Прямая речь

Задача – увеличить стоимость компании Николенко Николай Петрович Первый заместитель председателя правления СОАО «Русский Страховой Центр» до 25.12.2010 г.

Как и зачем российские компании применяют методы стратегического управления на практике? С какими проблемами они при этом сталкиваются?

Системный подход к управлению страховой организацией, который был рассмотрен в предыдущем комментарии «Практика системного менеджмента» (https://www.insur-info.ru/comments/444), предполагает наличие в компании как оперативного, так и регулярного стратегического менеджмента. В очень сжатом виде стратегическое управление – это такой тип управления, который учитывает изменения внешней среды, позволяет организации добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление подразумевает формулирование, внедрение и контроль стратегий, определение путей и способов достижения стратегических целей организации. В процессе стратегического управления формируются стратегические задачи и принимаются стратегические решения. Главная задача любой стратегии заключается в увеличении стоимости компании. В общих чертах, стратегия – это план, руководство, ориентир, направление развития из настоящего в будущее. Стратегия задает принципы поведения для компании на рынке или подразумевает следование некой модели поведения. Стратегия отвечает на ряд вопросов, в том числе таких, как: универсализация или специализация, на каких клиентских сегментах работать и какие из них развивать, как увеличить долю рынка и обеспечить лидерство, как развивать страхование в регионах, нужен ли компании стратегический инвестор, как выжить в долгосрочной перспективе, как привлечь ресурсы для развития и т.д.

Основными проблемами стратегического менеджмента многих российских страховых компаний являются следующие: отсутствие видения, отсутствие стратегических планов, неразвитость систем реализации видения и стратегических планов. Это связано с тем, что топ-менеджеры таких компаний слабо осознают и целенаправленно не формируют конкурентные преимущества своих компаний, хотя основой стратегического управления является стратегическое мышление. У многих страховщиков не сформированы ключевые компетенции, не созданы механизмы реализации стратегии и система взаимодействия с акционерами по вопросам стратегического управления, а также не выстроена система взаимосвязи стратегического и оперативного управления.

Разные российские страховые компании на разных этапах своего развития решают стратегические вопросы по-разному. По моим экспертным оценкам, в настоящее время из более, чем 800 отечественных страховщиков 70% вообще не занимаются вопросами стратегического управления, примерно 20-25% компаний подошли к интуитивному пониманию стратегического менеджмента и его эпизодическому внедрению. Регулярным стратегическим менеджментом на российском страховом рынке занимаются не более 10-15 % компаний от их общей численности.

В зависимости от уровня развития и стоящих перед организацией стратегических задач все страховые компании можно условно разделить на три группы. Для крупных компаний с объемом премий от 300 млн. до 1 млрд. долларов в год основные вопросы стратегии заключаются в том, как увеличить долю рынка, развить конкурентные преимущества, привлечь ресурсы для развития. Мощные (по российским меркам) потоки денежных средств этих компаний позволяют им развивать филиальную сеть, работать в различных клиентских сегментах, продавать все виды услуг. Это универсальные федеральные страховые компании с глобальным присутствием в регионах.

Стратегия средних компании с объемом премий от 50 до 250-300 млн. долларов в год также нацелена на привлечение дополнительных финансовых ресурсов и развитие ключевых компетенций, однако основная их задача – выстоять в конкурентной борьбе с крупными компаниями. Эти организации в силу ограниченности их финансовых потоков проводят политику концентрации. Они могут концентрироваться на продукте, определенном клиентском сегменте, регионе и т.д. Их стратегия называется нишевой. Например, «Русский страховой центр» – компания, которая преимущественно работает с предприятиями оборонно-промышленного комплекса и военно-технического сотрудничества, реализуя программы корпоративного страхования. Средние компании не могут конкурировать с крупными универсальными компаниями на рынке в целом, однако, как только они начинают проводить политику концентрации, они достигают лидерства в своей нише. Так, РСЦ входит в 50 крупнейших компаний России, но среди компаний корпоративного страхования она входит в ТОП-15 и является лидером страхования предприятий ОПК. Если первый тип компаний лидирует по объему операций и по объему рынка, то средние компании проводят стратегию по завоеванию и удержанию лидерских позиций в той нише, которую они выбрали.

Оставшаяся группа компаний прежде всего озабочена тем, как выжить на страховом рынке. Вообще надо говорить честно – мелкие компании практически не занимаются стратегическим управлением, они до него не доросли. Кроме того, они не имеют для этого достаточных ресурсов. Поэтому такие компании больше занимаются мимикрией или проще говоря приспособлением.

Также следует отметить, что на отечественном страховом рынке присутствуют два типа стратегического управления: интуитивный и регулярный. Интуитивный стратегический менеджмент предполагает осознание руководством компании необходимости стратегии и решения стратегических задач, но при этом в компании не разрабатываются формализованные стратегические планы на 5-7 и более лет, соответственно отсутствует и система их реализации. Регулярный стратегический менеджмент предполагает разработку, реализацию стратегии и стратегического плана, а также стратегический контроль.

Алгоритм разработки стратегии включает в себя:

• анализ внешней среды;
• прогноз развития рынка;
• анализ конкурентов;
• анализ сильных и слабых сторон компании;
• определение конкурентных преимуществ и ключевых компетенций;
• выработку миссии, видения и ценностей;
• разработку стратегического плана.

Именно на этом этапе определяется миссия компании, то есть ее предназначение (компания корпоративного или розничного страхования, монопродуктовая или универсальная и т.д.). Также компания определяет так называемое видение, то есть свое будущее место на рынке и то, какой она хочет стать, Например, миссия РСЦ заключается в полном и качественном страховом обслуживании предприятий оборонно-промышленного комплекса и гражданского сектора экономики. Таким образом, наша организация позиционирует себя как компания корпоративного страхования. На базе миссии и видения разрабатывается стратегический план. В стратегическом плане компания определяет для себя стратегические задачи, стратегические цели, а также пути и способы их достижения. В стратегическом плане РСЦ отражены следующие составляющие:

• предпринимательский замысел и основные бизнес-идеи;
• стратегические цели развития бизнеса в финансовых и натуральных показателях по годам (объемы продаж, доля рынка в своей нише, прибыль, стоимость компании и др.);
• прогноз рынка и анализ конкуренции;
• маркетинговая стратегия: целевые клиентские сегменты, продукты, каналы продаж и сбытовые сети, ценовая политика;
• функциональные стратегии в области персонала, ИТ, операционной поддержки, финансов и регионального развития;
• ресурсное обеспечение реализации стратегии, в том числе финансовое;
• карта рисков реализации стратегического плана;
• план-график реализации стратегического плана.

За разработкой стратегического плана следует этап его реализации, до которого многие компании просто не доходят, остановившись на утверждении стратегического плана. Существует две формы реализации стратегии. Первая подразумевает реализацию стратегии на уровне компании без учета вклада каждого подразделения и персонала в достижение стратегических показателей и их соответствующей мотивации. Вторая форма реализации стратегического плана – это сбалансированная система показателей (ССП), основная цель внедрения которой заключается в мотивации подразделений и персонала компании на достижение стратегических ключевых показателей. Основные моменты построения ССП мы рассмотрим в следующем комментарии.

На этапе контроля фиксируется достижение поставленных стратегических целей. Об эффективном стратегическом менеджменте будут свидетельствовать удовлетворенность акционеров в вопросах стоимости компании, объемы продаж и доля рынка, желание клиентов продолжить сотрудничество с этой компанией в дальнейшем, выстроенные эффективные и результативные бизнес-процессы, мотивированный и подготовленный персонал, способность компании приносить запланированные доходы в течение определенного в стратегическом плане времени.